05/04/2016 - A estratégia anticrise para expandir o Burger King

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A rede de lanchonetes controlada por Jorge Paulo Lemann e seus sócios aposta cada vez mais em promoções, lojas próprias e customização de seus sanduíches

 

Se o consumidor tem reduzido a frequência de consumo fora de casa para sobrar mais no orçamento, é hora de o varejo se reinventar. E isso implica investir em novos formatos de loja, customização de produtos, combos que caibam no bolso...

E tudo isso não somente com a expectativa de abrir mais lojas, e sim para colocar clientes dentro delas - e trazê-lo mais vezes. É nesse tipo de estratégia, já não tão nova, que redes como o Burger King Brasil têm se apoiado para continuar a lucrar em tempos de “consumo seletivo.”

Nem a expectativa de menor crescimento de vendas no setor de alimentação fora do lar, que vinha acima dos 9% até 2014, mas não deve passar dos 7,7% em 2016, segundo levantamento do Instituto de Foodservice Brasil (IFB), diminui o apetite por expansão da rede de fast food, que globalmente fatura algo em torno de US$ 23 bilhões anuais.

Ainda longe da rede rival McDonald's - que sozinha detém um terço do setor por aqui - mas com mais de 700 unidades espalhadas pelo país, sendo 80% próprias e 20% franquias, segundo o diretor presidente Iuri Miranda -, a marca continua no páreo. Uma estratégia é focar principalmente em lojas próprias, em um plano inicial que prevê chegar a mil unidades até 2016.

Desde que chegou ao Brasil, em novembro de 2004, o Burger King passou a mensurar o potencial de alimentação fora do lar de certas regiões para descobrir onde crescer. Até que, com o boom desse mercado, percebeu que isso se daria mais rapidamente fora do modelo básico de franquias.

E com um investidor de peso na retaguarda – caso do fundo 3G Capital, dos megainvestidores Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira, controladores da marca global –ficou mais fácil adotar esse caminho. Em especial em um momento como o atual.

“Foi a capacidade de investimento que nos deu velocidade para capturar o potencial dos últimos cinco anos (quando foram abertas mais de 400 unidades)”, afirma Miranda.

Operar em um cenário altamente competitivo como o de food service reforça ainda mais essa tática, segundo o especialista Sérgio Molinari, fundador da Food Consulting. Afinal, não adianta abrir mais uma franquia de hambúrguer em um shopping onde já existem outras três - principalmente em um momento em que é preciso “roubar” clientes e se tornar mais visível.

“Numa época em que os custos que mais subiram na planilha de investimento foram o de ocupação e de condomínio, só para quem tem capital para segurar o retorno, que é mais longo”, afirma, ao acrescentar que é hora de ter força para crescer no caixa.

“Esse desejo de ser maior por suas próprias pernas só torna a rede mais eficiente.”

Outra providência é oferecer opções com custo de apenas um dígito de real, para poder ganhar na escala e no tráfego. E com isso, diminuir os efeitos do tradeout – ou seja, a redução do tíquete de compra ao longo do mês, conforme o salário vai acabando.

“Os clientes querem autenticidade, que o produto seja fresco, tenha sabor e seja realmente aquilo o que se promete”, diz Miranda. “Com isso, fica mais difícil sentir retração nas vendas”, afirma, sem revelar valores.

O especialista Molinari confirma. Um dos pontos é a promessa de oferecer um hambúrguer “com traços de churrasco” - que faz o cliente que talvez não tenha acesso a um combo normal, gastar os R$ 7 que gastaria em um pão de queijo com suco de laranja em um lanche.

“Essa é a função da promoção: ele desloca o consumo de outros itens para a lanchonete. Se isso não ajuda a aumentar o tíquete médio, pelo menos ajuda a aumentar o tráfego”, diz.

“Se ele gosta, amanhã ele volta. E, em vez de R$ 7, gastará R$ 15”, afirma Molinari. “Fast food é volume, tráfego e margens apertadas. Mas é a briga para colocar o cliente na loja e trazê-lo mais vezes que ajuda a conta a fechar. Nisso eu vejo coerência (na estratégia do Burger King)”, completa o fundador da Food Consulting.

Questionado se a crise político-econômica afetou os negócios do Burger King Brasil, Iuri Miranda preferiu citar a máxima de Lemann (“sonhar pequeno e sonhar grande dá o mesmo trabalho”) para justificar a filosofia de trabalho da rede. “É trabalhar, trabalhar e trabalhar.”

Também disse que apenas uma operação foi encerrada em 2015, mas só porque o hipermercado em que a loja estava instalada encerrou as atividades.

“Hoje estamos em um cenário em que as distrações são muitas, as pessoas perdem muito tempo lendo jornais, vendo o whatsapp a cada cinco minutos... Mas isso não vai pagar as contas no fim do mês, então somos uma empresa cujo foco é atender a todos os consumidores. Sem exceção.”

A seguir, trechos da entrevista com Iuri Mirande, presidente do Burger King no Brasil:

 

Porque o Burger King preferiu focar na expansão via lojas próprias? Não era via franquias, no começo?

Esse foi um projeto que começou há cinco anos, e vinha muito da capacidade e da velocidade de expansão que a gente precisava para conquistar esse potencial de alimentação fora do lar. Como a gente tinha recursos e infraestrutura, aceleramos e fomos para esse novo modelo. Hoje temos um sistema misto, composto por 80% de lojas próprias e 20% franqueadas.

 

Tivemos alguns casos recentes de problemas entre grandes redes e seus franqueados, como O Boticário e Dia. Isso tem alguma influência no desenvolvimento do modelo de negócio de vcs?

A gente não tem reclamação alguma de lojas franqueadas. Inclusive, nosso negócio começou no Brasil via franqueados, que fizeram um ótimo trabalho para construção da marca. Mas (ao ser adquirida pelo 3G, em 2010), a marca ganhou capacidade de investimento e estrutura para capturar rapidamente o potencial dos últimos cinco anos, e tomamos a decisão de ganhar velocidade na expansão. Para você ter uma ideia, de novembro de 2004 a 2011 abrimos 100 lojas. Mas de 2011 a 2015 foram mais de 400 – a maioria possibilitada pelos investimentos em lojas próprias.

 

Muitas redes criaram novos formatos de loja com investimento menor adaptados a esse período de crise. E o Burger King, que estratégia adotou?

Na verdade, temos formatos diferentes de restaurante desde sempre, justamente para ter um que seja condizente com a demanda que existe em determinados pontos. Temos desde lojas de rua acima de 1,2 mil m2, com salão livre e drive thru, até as com formato menor, de 50 m2, que cabem dentro de um supermercado. Há diferentes formatos para diferentes potenciais.

 

Isso tem mais a ver com preço de investimento ou capilaridade?

Diria que são as duas coisas. Claro que, primeiro, gostaríamos de estar em mais lugares porque o consumidor pede. Mas, segundo, é otimização de capital, de investimento x potencial do lugar. É algo que precisa ser pensado, não preciso construir loja grande e com investimento maior se o potencial de venda para aquele ponto é menor. É otimizar e dimensionar, não apenas abrir.

 

E no atual cenário, sentiram retração nas vendas?

Sinceramente, o mercado de alimentação é mais resiliente, e a gente não tem sentido uma “retração das pessoas comendo”. Talvez o que a gente sinta é o efeito de tradeout, da mudança do mix do que as pessoas comem e principalmente as diferenças ao longo do mês no tíquete- alimentação, de quando você recebe o salário e ele vai acabando. O tíquete mais baixo impacta tanto loja própria como franquia, no negócio como um todo. Mas não sentimos diminuição.

 

Como fazer para continuar a vender mesmo com o consumidor gastando menos?

O consumidor tem procurado cada vez mais qualidade e sabor, e continuamos usando a proposta da marca para conquistá-lo, mostrando a maneira como os lanches são feitos, já que a gente é a única rede de hambúrguer grelhado no fogo. Isso já fica diferente da maioria, pois dá um sabor especial que lembra o churrasco. Outra coisa que faz parte dessa plataforma é customizar, apesar de termos um menu com lanches definidos. Ou seja, é sempre atender às necessidades do consumidor.

 

Em termos de gestão, o que Burger King tem feito para crescer mesmo na crise?

É aquilo: 'custo é que nem unha, se não cortar, cresce'. Por cultura organizacional nossa, cortar custo é fundamental. E não só em uma operação de restaurante, mas no custo corporativo. É cuidar do dinheiro como se fosse da gente. Esse é um ponto. O outro é que a gente conseguiu crescimento acelerado do restaurante, e com isso acabou ganhando escala. Você não tem mais 100 restaurantes, mas tem 700. Isso nos possibilita negociar com fornecedores, dá um poder de compra de produtos e serviços muito grande. E trabalhar, trabalhar e trabalhar, claro.

 

Fonte: Diário do Comércio